Savoir attendre : quand ne pas agir devient une décision stratégique
Il y a quelque temps, j’étais en discussion avec un dirigeant qui envisageait un investissement important pour son entreprise. Sa question était assez simple : « Est-ce que l’entreprise peut se le permettre ? »
Nous avons donc commencé par regarder les chiffres. La trésorerie était suffisante, les résultats étaient bons et les perspectives pour les prochains mois plutôt positives. Sur le papier, rien ne semblait véritablement s’opposer à cet investissement. J’aurais presque pu lui répondre oui et passer à la question suivante.
Pourtant, quelque chose me retenait. Je lui ai alors demandé ce qui se passerait s’il ne réalisait pas cet investissement maintenant. Est-ce que cela empêcherait l’entreprise d’avancer ? Est-ce qu’il perdrait une opportunité ? Je voulais comprendre les raisons qui le poussaient à investir maintenant.
Il est resté silencieux quelques instants. Puis la conversation a changé.
Nous avons parlé de ses projets pour les douze prochains mois. Il envisageait notamment de recruter une personne supplémentaire. Il souhaitait également conserver suffisamment de trésorerie pour pouvoir réagir si une opportunité se présentait. Et, en revenant sur l’investissement lui-même, nous avons commencé à nous demander non plus s’il pouvait se le permettre, mais ce qu’il allait réellement apporter à l’entreprise.
À la fin de la discussion, les chiffres n’avaient pas changé. L’entreprise pouvait toujours se permettre la dépense aujourd’hui. Pourtant, le dirigeant avait changé d’avis.
Il a décidé d’attendre.
Cette discussion m’est restée en tête parce qu’elle illustre une situation que je rencontre régulièrement dans mon métier. Nous avons tendance à considérer qu’une décision financière consiste à déterminer si nous avons ou non les moyens de faire quelque chose. Pourtant, ce n’est souvent que la première partie de la réflexion.
Une entreprise peut avoir les moyens d’investir sans que ce soit nécessairement le bon moment pour le faire.
Pouvoir investir ne signifie pas forcément devoir investir
Lorsqu’une entreprise dispose d’une trésorerie confortable, il peut être tentant de considérer cet argent comme disponible. Une nouvelle machine, de nouveaux locaux, un logiciel plus performant, tout ceci devient financièrement envisageable.
Mais la trésorerie d’une entreprise ne sert pas uniquement à financer ce que nous avons prévu aujourd’hui. Elle lui donne également une capacité à réagir demain.
C’est quelque chose que l’on oublie parfois lorsque les affaires vont bien.
Un client important peut soudainement payer avec plusieurs semaines de retard. Une période d’activité peut être moins bonne que prévu. Un recrutement peut devenir nécessaire plus rapidement qu’anticipé. À l’inverse, une opportunité commerciale intéressante peut se présenter et nécessiter des ressources immédiatement disponibles.
Dans toutes ces situations, disposer d’une marge de manœuvre financière change considérablement la position du dirigeant. Et avouons-le, c’est plus confortable.
C’est pourquoi je considère la trésorerie non seulement comme de l’argent disponible, mais aussi comme une forme de liberté. Elle permet de ne pas prendre certaines décisions sous pression. Elle permet d’absorber un imprévu. Mais surtout, elle permet de pouvoir dire oui lorsqu’une opportunité réellement intéressante se présente.
Dépenser CHF 50’000 aujourd’hui ne signifie donc pas seulement se demander si l’entreprise possède CHF 50’000. Il faut également réfléchir à ce qu’elle renonce à pouvoir faire avec ces CHF 50’000 dans quelques mois. C’est ce qu’on appelle le coût de l’opportunité.
Le temps peut aussi apporter des réponses
Choisir d’attendre peut également être pertinent lorsque nous ne disposons pas encore de suffisamment d’informations.
Le recrutement en est un bon exemple.
Imaginons une PME dont l’activité augmente fortement. L’équipe commence à être sous pression et le dirigeant envisage naturellement d’engager une personne supplémentaire. Les chiffres montrent qu’il pourrait probablement supporter ce nouveau salaire.
Faut-il pour autant recruter immédiatement ? Peut-être.
Mais il peut aussi être utile de comprendre ce qui se passe réellement. Cette augmentation d’activité est-elle durable ou provient-elle de quelques mandats exceptionnels ? L’équipe manque-t-elle réellement de capacité ou certains processus lui font-ils perdre beaucoup de temps ? Le carnet de commandes permet-il d’avoir suffisamment de visibilité sur les six ou douze prochains mois ?
Dans ce type de situation, attendre quelques semaines ne signifie pas forcément repousser le problème. Le temps peut être utilisé pour observer certains indicateurs et obtenir les informations qui permettront de décider avec davantage de confiance.
C’est une distinction que je trouve importante. Attendre sans savoir pourquoi est rarement une stratégie. Décider d’attendre trois mois parce que nous voulons observer l’évolution du carnet de commandes, de la marge ou de la trésorerie en est une.
Dans le deuxième cas, l’entreprise n’est pas immobile. Elle prépare sa décision.
Mais attendre a également un coût
Il serait évidemment dangereux d’en conclure qu’il vaut toujours mieux attendre.
Je rencontre aussi la situation inverse : des entreprises qui repoussent une décision depuis tellement longtemps que l’attente finit par leur coûter davantage que l’investissement lui-même.
Un logiciel devenu inadapté peut faire perdre plusieurs heures chaque semaine à toute une équipe. Une machine vieillissante peut provoquer des interruptions régulières. Un recrutement repoussé trop longtemps peut épuiser les collaborateurs en place. Un dirigeant peut continuer pendant des mois à effectuer lui-même certaines tâches alors qu’elles pourraient être déléguées.
Le rôle des chiffres est de rendre les choix plus clairs
C’est probablement l’une des raisons pour lesquelles j’aime travailler avec des budgets, des prévisions de trésorerie et différents scénarios. Ils permettent de sortir d’une vision figée de l’entreprise.
Que se passe-t-il si l’entreprise investit maintenant ? Quelle sera sa trésorerie dans six mois ? Et si elle attend jusqu’au début de l’année prochaine ? Que se passe-t-il si, entre-temps, elle recrute la personne prévue ? Et si le chiffre d’affaires est finalement 10 % inférieur aux prévisions ?
L’objectif n’est pas de prédire parfaitement l’avenir. Nous savons tous qu’une prévision reste une prévision. L’objectif est de comprendre ce que chaque décision implique.
C’est aussi à ce moment-là que les chiffres deviennent réellement utiles au dirigeant. Ils ne sont plus seulement là pour expliquer ce qui s’est passé l’année dernière. Ils deviennent un outil pour réfléchir à ce que l’entreprise pourrait faire demain.
Attendre ne signifie pas ne rien décider
Je pense que c’est finalement le point le plus important.
Nous associons facilement l’action à la décision. Un bon dirigeant serait celui qui tranche, qui avance, qui investit et qui saisit rapidement les opportunités. Mais diriger une entreprise consiste également à savoir préserver ses options.
Il arrive que les chiffres montrent clairement qu’il faut agir. Dans ce cas, attendre par peur de prendre une décision peut évidemment devenir problématique.
Mais il arrive aussi que l’analyse aboutisse à une conclusion différente : nous pourrions le faire aujourd’hui, mais nous préférons conserver notre marge de manœuvre. Nous allons attendre trois mois, observer certains indicateurs et refaire le point à ce moment-là.
Savoir quand le moment est venu
Il reste alors une dernière difficulté : si nous décidons d’attendre, comment éviter que le projet reste indéfiniment dans un tiroir ?
C’est là que je recommande de donner un cadre à l’attente. Combien de temps attendre? Quels indicateurs mettre en place pour prendre la décision.
Être accompagné, c’est prendre des décisions éclairées, même si la décision c’est d’attendre.
