Avant de recruter : combien de mois pouvez-vous assumer un salaire ?
Une question précède chacun de nos recrutements : « Jusqu’à quand pourrais-je payer ce salaire si mon plus gros client partait demain ? »
Dans cet article, je vous explique pourquoi cette question change la manière de décider, et comment y répondre avec des outils simples, sans prétendre prédire l’avenir.
Pourquoi « avons-nous les moyens ? » ne suffit pas
Lorsqu’une PME envisage de recruter, la première question est presque toujours la même : est-ce qu’on a les moyens d’engager ? On regarde le compte bancaire, le chiffre d’affaires des derniers mois, peut-être le résultat de l’année, et si tout semble aller bien, on se lance.
Le problème, c’est que cette question regarde une photo. Elle dit si l’entreprise peut payer ce salaire aujourd’hui, mais elle ne dit rien des mois qui viennent. Or un recrutement est un engagement dans la durée : le salaire tombe chaque mois, que les clients paient à temps ou non, que l’activité soit forte ou plus calme.
La question « jusqu’à quand ? » oblige à regarder le film plutôt que la photo. Et en y ajoutant « si mon plus gros client partait demain », elle teste la solidité de la décision face à un scénario que beaucoup de dirigeants préfèrent ne pas imaginer.
Ce que coûte vraiment un recrutement
Avant de savoir combien de temps on peut assumer un salaire, il faut savoir ce qu’il représente réellement. Le salaire brut n’est que la partie visible. S’y ajoutent les charges sociales à la charge de l’employeur (AVS, assurance chômage, prévoyance professionnelle, assurance accidents, allocations familiales), le 13e salaire s’il est prévu, ainsi que l’équipement, les licences et le temps consacré à l’intégration.
Il faut aussi tenir compte d’un élément souvent oublié : une nouvelle personne ne rapporte pas tout de suite. Selon le poste, il faut plusieurs semaines, parfois plusieurs mois, avant qu’elle soit pleinement autonome. Pendant cette période, l’entreprise paie un salaire complet pour une contribution qui monte progressivement.
Ce coût complet, c’est le montant que votre trésorerie devra absorber ces prochains mois. C’est lui qu’il faut mettre en face de vos prévisions.
Ce que le passé de votre entreprise vous dit déjà
Personne ne peut prédire l’avenir! Et ce n’est pas ce que je demande lorsque je parle de prévision. En revanche, le passé de votre entreprise en dit souvent bien plus qu’on ne le pense. La plupart des dirigeants connaissent ces éléments intuitivement, mais les ont rarement posés noir sur blanc.
Il y a d’abord le rythme de l’activité. Dans beaucoup de PME, certains mois sont structurellement plus calmes. Par exemple, l’été ou la fin d’année peuvent être des périodes creuses, tandis que les charges, elles, restent les mêmes. Un recrutement décidé en période faste peut sembler plus léger qu’il ne le sera trois mois plus tard.
Il y a ensuite le comportement de vos clients. Vos conditions de paiement indiquent peut-être 30 jours, mais combien de temps vos clients mettent-ils réellement à payer ? Un chiffre d’affaires facturé n’est pas encore de l’argent sur le compte, et c’est avec l’argent sur le compte que l’on paie les salaires.
Il y a enfin les dépenses qui reviennent toujours au même moment : les décomptes de TVA, les acomptes de charges sociales, les assurances annuelles, le 13e salaire. Elles ne sont jamais une surprise, et pourtant elles peuvent en devenir une lorsqu’elles tombent pendant un mois creux.
Prenez aussi le temps de regarder la part de votre chiffre d’affaires qui dépend de vos deux ou trois plus gros clients. Plus elle est importante, plus la question « et s’il partait ? » mérite d’être posée sérieusement.
Construire une prévision simple en quatre étapes
Une prévision utile n’a pas besoin d’être sophistiquée. Un tableau mois par mois sur les douze prochains mois suffit largement pour répondre à la question du recrutement.
- Partir de la réalité d’aujourd’hui. Notez votre trésorerie disponible en début de mois, sans compter les montants facturés mais pas encore encaissés.
- Estimer vos encaissements à partir de votre historique. Appuyez-vous sur ce que vos clients ont réellement payé les années précédentes, mois par mois, en tenant compte de leurs délais de paiement effectifs plutôt que de vos conditions générales.
- Lister toutes vos sorties d’argent. Salaires et charges sociales, loyers, fournisseurs, décomptes de TVA, impôts, remboursements de crédits, puis ajoutez le coût complet du poste que vous envisagez de créer.
- Tester le scénario difficile. Retirez de vos encaissements la part de votre plus gros client, et regardez à partir de quel mois votre trésorerie ne permet plus de couvrir les salaires.
Le nombre de mois que vous obtenez à la dernière étape est la réponse à la question de départ. Ce n’est pas une certitude, mais c’est une base de décision bien plus solide qu’une impression.
Décider sans retenir son souffle
Ces prévisions ne m’ont pas permis de deviner l’avenir, mais elles m’ont évité de le découvrir au dernier moment. Elles ont surtout changé ma manière de décider : aujourd’hui, je ne recrute plus à l’intuition ni en retenant mon souffle, parce que je sais ce que la décision implique pour les mois qui viennent.
C’est aussi ce que nous construisons avec les dirigeants que nous accompagnons chez EnfinFidu. Une fiduciaire ne sert pas seulement à boucler les comptes en fin d’année : elle peut vous aider à regarder devant vous et à prendre vos décisions avec plus de clarté.
Et vous, si votre plus gros client partait demain, combien de mois pourriez-vous assurer vos salaires ? Si la réponse vous échappe, je vous propose un échange de 15 minutes pour en parler.
