Clients qui paient en retard : quel est le véritable coût pour votre PME ?
Un client peut être satisfait de votre travail, fidèle depuis plusieurs années et représenter une part importante de votre chiffre d’affaires. Mais il peut aussi payer systématiquement ses factures en retard.
Dans beaucoup de PME, cette situation finit par être considérée comme presque normale. Il y en a toujours quelqu’un, et on sait qu’ils payeront. On envoie un premier rappel, puis éventuellement un deuxième. Parfois, nous acceptons un arrangement de paiement. Et lorsque l’argent arrive finalement sur le compte, le problème semble réglé.
Pourtant, un retard de paiement ne coûte pas uniquement quelques semaines de trésorerie. Premièrement, ce retard va mobiliser des ressources pour le suivi. En plus, cela complique les prévisions financières et peut limiter la capacité de l’entreprise à prendre certaines décisions.
Surtout, pendant toute la période où une facture reste ouverte, une réalité assez simple est parfois oubliée : votre entreprise finance celle de votre client.
Un chiffre d’affaires réalisé n’est pas encore de l’argent disponible
Lorsque vous facturez CHF 17’000 à un client, ces CHF 17’000 apparaissent dans votre chiffre d’affaires. Mais ils ne sont pas encore sur votre compte bancaire.
Entre-temps, votre entreprise continue de fonctionner. Vous payez les salaires de vos employés, vous payez également toutes les autres charges de l’entreprises : charges sociales, loyer, fournisseurs etc.
Une grande partie des coûts nécessaires à la réalisation de la prestation pour le client a donc déjà été payée. Si votre client paie à 60 ou 90 jours alors que vous aviez prévu un règlement à 30 jours, c’est votre trésorerie qui absorbe ce décalage.
Avec une seule facture, l’impact peut sembler limité. Mais lorsque plusieurs clients prennent cette habitude, les montants s’accumulent rapidement. Une entreprise peut alors être rentable sur le papier tout en rencontrant des tensions de trésorerie.
Les retards de paiement ont aussi un coût invisible
Le coût le plus évident d’une facture en retard est le manque de liquidités. Mais ce n’est pas le seul. Il faut vérifier les échéances, identifier les factures ouvertes, envoyer les rappels, répondre aux demandes du client, rechercher parfois un interlocuteur et convenir éventuellement d’un plan de paiement.
Une relance ne prend peut-être que quelques minutes. Mais comme beaucoup de petites tâches administratives, ce temps se répète. À cela s’ajoute un coût plus difficile à mesurer : l’incertitude.
Si vous prévoyez CHF 50’000 d’encaissements pendant le mois mais que CHF 17’000 arrivent finalement le mois suivant, votre prévision de trésorerie perd une partie de son utilité.
Vous pouvez alors hésiter à engager certaines dépenses, repousser un investissement ou simplement conserver davantage de liquidités par précaution. Le retard de votre client influence donc potentiellement des décisions qui concernent votre propre entreprise.
Tous les retards ne se ressemblent pas
Un client qui paie exceptionnellement une facture avec dix jours de retard ne représente évidemment pas la même situation qu’un client qui paie systématiquement après plusieurs rappels.
Il peut y avoir une erreur administrative, une absence, un changement de personne responsable des paiements ou une difficulté ponctuelle. Dans une relation commerciale, une certaine souplesse est normale.
La situation devient différente lorsque le retard n’est plus une exception, mais une manière habituelle de fonctionner. Dans ce cas, il peut être intéressant de regarder l’historique du client plutôt que chaque facture individuellement.
Combien de jours met-il réellement à payer ? Combien de rappels sont nécessaires ? Quel montant reste régulièrement ouvert ? Combien de temps l’équipe consacre-t-elle au suivi ?
Le délai de paiement réel devient alors un indicateur de la relation commerciale.
Un client rentable peut-il devenir un mauvais client ?
Nous avons tendance à mesurer la rentabilité d’un client en comparant ce qu’il nous rapporte avec le temps ou les ressources nécessaires pour réaliser sa prestation. Mais la qualité de paiement devrait également entrer dans cette réflexion.
Prenons deux clients qui génèrent chacun CHF 50’000 de chiffre d’affaires annuel avec une marge similaire.
Le premier règle régulièrement ses factures dans les délais convenus.
Le deuxième paie systématiquement après 60 ou 90 jours et nécessite plusieurs relances.
Sur le compte de résultat, les deux clients peuvent sembler similaires.
Du point de vue de la trésorerie et de l’organisation, ils ne le sont pas.
Cela ne signifie pas nécessairement qu’il faut mettre fin à la relation avec le deuxième client. Mais il faut au moins connaître le coût et le risque que ses habitudes de paiement font supporter à l’entreprise.
À partir de quand faut-il intervenir ?
Il n’existe pas forcément un nombre de jours universel à partir duquel un retard devient problématique. Cela va dépendre de votre entreprise. Cependant, il est important d’éviter que l’entreprise fonctionne sans règle claire.
Si les conditions prévoient un paiement à 30 jours mais que certains clients règlent systématiquement à 60 jours sans que rien ne change, le délai réel accordé n’est plus vraiment de 30 jours.
L’entreprise peut donc définir une politique simple : quand intervient le premier rappel, quand une relance personnelle est-elle faite, quand est-ce que des frais de rappel sont ajoutés, à partir de quel moment un nouveau mandat n’est-il plus commencé tant que les anciennes factures restent ouvertes ?
Cette réflexion peut également conduire à adapter les conditions commerciales.
L’acompte peut changer considérablement le risque
Pour certaines prestations, demander un acompte permet d’éviter que l’entreprise finance l’intégralité du travail jusqu’à la fin du mandat. C’est particulièrement pertinent lorsque le projet mobilise beaucoup de ressources pendant plusieurs semaines ou plusieurs mois. Il est également possible de fractionner la facturation selon l’avancement du projet plutôt que d’attendre sa finalisation.
Le choix dépend naturellement de l’activité et de la relation avec le client. L’objectif n’est pas d’imposer le même système pour tout le monde, mais de s’interroger sur le montant que l’entreprise accepte réellement de financer pour ses clients.
Regarder le délai réel de paiement plutôt que le délai indiqué sur la facture
Une information simple peut déjà apporter beaucoup de visibilité : le nombre moyen de jours entre l’émission d’une facture et son paiement.
Il peut être analysé globalement, mais également par client.
On découvre parfois qu’un client réputé « bon payeur » règle en réalité systématiquement ses factures un peu en retard. Et cela varie d’une facture à l’autre.
Inversement, certains clients importants ont des processus administratifs plus longs mais extrêmement réguliers. Leurs paiements sont tardifs par rapport aux conditions standards, mais suffisamment prévisibles pour être intégrés dans les projections de trésorerie.
Cette distinction est importante : un paiement tardif et prévisible ne crée pas exactement le même risque qu’un paiement complètement imprévisible.
La trésorerie commence aussi chez les clients
Lorsque la trésorerie devient tendue, le premier réflexe consiste souvent à regarder les dépenses.
Que pouvons-nous réduire ? Quel investissement pouvons-nous reporter ? Où pouvons-nous économiser ?
Mais une partie de la trésorerie de l’entreprise se trouve parfois simplement chez ses clients, sous forme de factures déjà émises mais pas encore encaissées.
Avant de chercher uniquement à réduire les coûts ou à obtenir davantage de financement, il peut donc être utile d’analyser les créances clients : leur montant, leur ancienneté, leur concentration et surtout les habitudes de paiement.
Transformer les retards de paiement en information de pilotage
Suivre les créances ne devrait pas être uniquement une tâche comptable consistant à envoyer des rappels.
Ces données peuvent également aider le dirigeant à piloter son entreprise.
Quels clients paient systématiquement en retard ? Quelle part du chiffre d’affaires représentent-ils ? Combien de trésorerie est immobilisée ? Existe-t-il une dépendance importante envers un client dont les paiements sont irréguliers ? Les conditions de paiement sont-elles encore adaptées ?
Ces questions permettent de passer d’une logique de relance administrative à une logique de gestion financière.
Chez Enfin!Fidu, nous accompagnons les dirigeants de PME pour mieux comprendre et anticiper leur trésorerie, grâce à des prévisions, des indicateurs adaptés et un suivi financier régulier.
L’objectif : savoir ce qui vous attend et pouvoir prendre vos décisions avant que la trésorerie ne devienne une urgence.
