Portefeuille clients PME : vos clients correspondent-ils encore à votre entreprise ?
Lorsqu’une entreprise démarre, chaque nouveau client est important. Certains permettent de remplir le planning. D’autres ouvrent la porte à un nouveau marché. Il y a aussi les clients qui apportent une référence intéressante ou simplement le chiffre d’affaires nécessaire pour continuer à avancer.
À ce moment-là, la question est rarement de savoir si ce client correspond parfaitement à l’entreprise que l’on souhaite construire dans cinq ans. Mais une PME évolue. Son équipe grandit, ses compétences se développent, ses coûts augmentent et son positionnement devient généralement plus précis.
Les clients, eux, restent parfois les mêmes. C’est alors qu’une question mérite d’être posée : les clients qui ont contribué au développement de votre entreprise correspondent-ils encore à l’entreprise que vous êtes devenue ?
Les bons clients d’hier ne sont pas forcément les bons clients de demain
Pendant une phase de croissance, une entreprise accepte souvent des mandats pour de très bonnes raisons. Puis les années passent et l’entreprise grandit. Les salaires augmentent en conséquences et les collaborateurs deviennent plus expérimentés. Les processus se structurent et l’entreprise comprend mieux les prestations sur lesquelles elle apporte réellement de la valeur.
Pourtant, certains mandats historiques continuent à être réalisés exactement comme auparavant.
Un client qui était parfaitement adapté à l’entreprise il y a trois ou cinq ans peut alors occuper une place qui n’est plus cohérente avec sa situation actuelle. Cela ne signifie pas nécessairement que ce client est devenu un « mauvais client ». Cela signifie simplement que l’entreprise a changé.
Regarder son portefeuille clients autrement que par le chiffre d’affaires
Lorsqu’on analyse un portefeuille clients, le premier indicateur regardé est naturellement le chiffre d’affaires.
Les plus gros clients apparaissent alors souvent comme les plus importants. Mais, comme je l’explique dans l’article Faut-il toujours chercher à augmenter son chiffre d’affaires?, le chiffre d’affaires ne raconte qu’une partie de l’histoire.
Un mandat peut représenter un chiffre d’affaires important tout en mobilisant énormément de ressources. À l’inverse, un client plus petit peut être très intéressant parce que la prestation correspond parfaitement aux compétences de l’équipe, que les processus sont fluides et que la collaboration fonctionne bien. La rentabilité du client est donc un premier élément à analyser. J’ai d’ailleurs consacré un article spécifique à la question de la rentabilité des clients d’une PME.
Mais lorsque l’on prend du recul sur son portefeuille, d’autres questions deviennent tout aussi importantes.
Un client peut être rentable sans être stratégique
C’est probablement l’un des points les plus intéressants lorsqu’une entreprise commence à mieux piloter son développement. Un client rentable n’est pas automatiquement un client que l’entreprise doit chercher à développer.
Il peut générer une marge correcte mais demander beaucoup d’énergie à l’équipe. Il peut nécessiter des compétences que l’entreprise ne souhaite plus développer. Il peut également appartenir à un secteur dont l’entreprise souhaite progressivement s’éloigner.
À l’inverse, certains clients peuvent aujourd’hui présenter une rentabilité moyenne tout en ayant une véritable importance stratégique : parce qu’ils permettent de développer une nouvelle expertise, parce qu’ils ouvrent un marché intéressant ou parce qu’ils correspondent précisément au type de mandat que l’entreprise souhaite développer à l’avenir.
La décision ne peut donc pas se résumer à une colonne « rentable / non rentable ». Elle doit être replacée dans la stratégie de l’entreprise.
Les questions à poser régulièrement sur son portefeuille clients
Il peut être utile, une fois par année par exemple, de regarder ses principaux clients avec un peu de recul.
Pour chacun d’eux, plusieurs éléments peuvent être évalués :
- Quelle est réellement la rentabilité de ce mandat ?
- Combien de temps et de ressources mobilise-t-il ?
- Les prestations réalisées correspondent-elles aux compétences que nous souhaitons développer ?
- Le niveau de sollicitation et d’urgence est-il raisonnable ?
- La relation avec le client fonctionne-t-elle bien ?
- Existe-t-il un potentiel de développement intéressant ?
- Ce client correspond-il encore à notre positionnement ?
- Quel est son délai de paiement moyen?
- Si ce prospect arrivait aujourd’hui, accepterions-nous encore ce mandat dans les mêmes conditions ?
Cette dernière question est souvent particulièrement révélatrice. Car certaines relations commerciales se poursuivent davantage par habitude que par véritable choix.
Réévaluer ne signifie pas forcément se séparer du client
Analyser son portefeuille clients ne signifie évidemment pas qu’il faut supprimer tous les mandats qui ne correspondent pas parfaitement aux critères définis. L’analyse permet d’abord de comprendre.
Dans certains cas, il suffit de revoir les tarifs. Dans d’autres, le périmètre de la prestation doit être clarifié. Certaines tâches peuvent être standardisées ou réalisées différemment. Il peut également être nécessaire d’avoir une discussion avec le client sur la manière dont la collaboration fonctionne ou sur les délais de paiement.
Et parfois, effectivement, l’analyse montre qu’un mandat ne correspond plus à l’entreprise.
Dans ce cas, laisser partir un client peut permettre de libérer des ressources pour des projets davantage alignés avec la direction que l’entreprise souhaite prendre.
Le coût d’opportunité est souvent invisible
Lorsqu’une entreprise dispose encore de beaucoup de capacité, conserver un mandat peu intéressant semble avoir relativement peu de conséquences.
La situation change lorsque l’équipe est occupée. Chaque heure consacrée à un client est alors une heure qui ne peut pas être utilisée ailleurs. Un mandat historique qui mobilise beaucoup de ressources peut empêcher l’entreprise d’accepter un nouveau client plus adapté à son positionnement, de développer une nouvelle prestation ou simplement de consacrer davantage de temps aux clients avec lesquels elle souhaite grandir.
Ce coût n’apparaît pas directement dans le compte de résultat. Pourtant, il peut devenir important. La question n’est donc plus seulement :
« Est-ce que ce client nous rapporte de l’argent ? »
Mais également :
« Est-ce que nous voulons continuer à consacrer nos ressources à ce type de mandat ? »
Le portefeuille clients doit évoluer avec l’entreprise
La stratégie commerciale ne consiste pas uniquement à décider quels nouveaux clients chercher. Elle consiste également à regarder régulièrement ceux que l’on possède déjà.
Une PME qui grandit n’a plus nécessairement les mêmes ressources, les mêmes compétences, les mêmes ambitions ni les mêmes contraintes qu’à ses débuts. Son portefeuille clients devrait pouvoir évoluer avec elle. Ce ne sont pas toujours des décisions faciles.
Mais elles deviennent beaucoup plus simples lorsque le dirigeant dispose des informations nécessaires pour comprendre quels clients contribuent réellement à l’entreprise qu’il souhaite construire.
Prendre des décisions en connaissance de cause
Chez Enfin!Fidu, nous parlons beaucoup de visibilité financière. Mais cette visibilité n’a finalement qu’un objectif : permettre au dirigeant de prendre de meilleures décisions.
Analyser son portefeuille clients en fait partie.
Si vos clients arrivaient aujourd’hui, les choisiriez-vous encore ?
C’est peut-être la question la plus simple pour commencer.
Si la réponse est clairement oui, tant mieux.
Si elle demande un peu plus de réflexion pour certains mandats, cela ne signifie pas nécessairement qu’il faut y mettre fin. Mais c’est probablement un bon signal qu’il est temps de regarder les chiffres et la situation de plus près.
Chez Enfin!Fidu, nous accompagnons les dirigeants de PME dans l’analyse de leurs chiffres et de leur activité afin de leur donner une meilleure visibilité sur les décisions à prendre.
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Pourquoi cette image ?
Cette photo a été prise lors de la soirée des 10 ans d’Enfin!Fidu.
En la regardant, je ne vois pas uniquement un anniversaire d’entreprise. Je vois surtout une entreprise qui n’est plus la même que dix ans auparavant.
Au fil des années, notre équipe, nos prestations, nos compétences et notre manière de travailler ont évolué. Notre portefeuille clients aussi.
Certains clients nous accompagnent depuis longtemps. D’autres ont joué un rôle important à une étape particulière de notre développement. Et, avec le temps, nous avons également appris à mieux identifier les entreprises avec lesquelles nous pouvons réellement apporter de la valeur.
C’est probablement l’une des évolutions normales d’une PME : apprendre non seulement à trouver des clients, mais aussi à choisir progressivement ceux avec lesquels elle souhaite construire la suite.
