Votre chiffre d’affaires augmente, mais pas votre bénéfice ? Il est peut-être temps de revoir vos prix
Lorsque nous regardons la croissance d’une entreprise, l’œil est souvent attiré par le chiffre d’affaires. Aujourd’hui, je vous invite à prendre un peu de recul par rapport à cet indicateur. Car certaines fois, le chiffre progresse, mais le profit ne suit pas, ou pas dans les mêmes proportions. Dans ce genre de situation, il est intéressant de regarder les prix et surtout comment est-ce que les prix ont-ils été fixés?
Un des premiers réflexes pour fixer les prix est d’observer la concurrence. On peut ensuite ajuster ses prix en fonction de son expérience et de ce que les clients semblent prêts à payer. Généralement, au fil des années, on augmente progressivement les prix.
Dans ce genre de situation, j’aime demander :
« Savez-vous combien vous coûte réellement une heure de travail dans votre entreprise ? »
Souvent, la réponse n’est pas très évidente. C’est pourtant une question qui peut complètement changer la manière dont nous regardons nos tarifs et notre plan tarifaire.
Le salaire n’est pas le coût d’une heure de travail
Prenons un exemple volontairement simple.
Un collaborateur est payé CHF 6’000 par mois.
Le premier réflexe pourrait être de partir de son salaire annuel, de le diviser par le nombre d’heures travaillées et d’obtenir ainsi un coût horaire.
Mais ce calcul ne raconte qu’une partie de l’histoire. À son salaire viennent s’ajouter les charges sociales supportées par l’employeur, les assurances, la prévoyance professionnelle et éventuellement d’autres avantages.
Il faut également financer les vacances, les jours fériés, les absences et la formation. Puis viennent les coûts nécessaires pour que cette personne puisse travailler : son ordinateur, les logiciels, les locaux, le téléphone ou encore les outils utilisés par l’entreprise.
Et ce n’est toujours pas terminé.
Parce qu’une personne présente 42 heures dans l’entreprise ne facture généralement pas 42 heures aux clients. Il arrive que l’employé soit malade. Mais surtout, la personne participe à des réunions internes. Elle répond à des e-mails et organise son travail. Il y a des journées de formation et aussi les moments d’échange avec les collègues. Sans oublier les tâches administratives inhérentes à chaque poste.
Toutes ces heures sont nécessaires au fonctionnement de l’entreprise. Cependant, elles ne sont pas directement facturées à un client.
C’est pourquoi le nombre d’heures réellement facturables devient aussi important que le coût annuel du collaborateur.
Un tarif de CHF 150 de l’heure ne signifie pas que l’entreprise gagne CHF 150
Cette confusion peut être assez trompeuse.
Lorsqu’une entreprise facture une heure CHF 150, ces CHF 150 ne constituent évidemment pas sa marge. Une partie finance le collaborateur qui réalise le travail et une autre finance les charges de structure. Il faut également absorber le temps non facturable. Et ce n’est qu’une fois tous ces coûts couverts que l’entreprise commence réellement à générer une marge.
Cela peut sembler évident lorsque nous le formulons ainsi.
Pourtant, je rencontre encore régulièrement des entreprises dont les tarifs ont été construits historiquement, sans que personne ne soit revenu depuis longtemps sur les hypothèses qui se trouvent derrière.
Et pendant ce temps, l’entreprise a changé. Parmi les évolutions les plus fréquentes, il y a les salaires qui augmentent, des logiciels plus chers ou plus nombreux, ou encore une hausse du loyer. Il y a aussi des attentes clients qui évoluent et certaines prestations qui demandent plus de coordination ou de structure.
Le prix, lui, n’a parfois presque pas bougé.
Le taux de facturabilité change complètement le calcul
C’est probablement l’un des éléments les plus importants lorsque nous construisons un plan tarifaire dans une entreprise de services. Imaginons deux collaborateurs ayant exactement le même coût annuel.
Le premier peut consacrer 80 % de son temps à des prestations facturables.
Le second seulement 60 %.
Le coût d’une heure facturable ne sera évidemment pas le même. Ce n’est pas nécessairement parce que le second collaborateur est moins efficace. Son rôle peut simplement comporter davantage de coordination, de management ou de tâches internes. L’entreprise doit en tenir compte lorsqu’elle construit ses prix. Sinon, elle risque de facturer ses prestations sur la base d’un coût horaire théorique qui n’existe pas dans la réalité. Et avec le temps ou sur des gros mandats, cette omission peut coûter cher à l’entreprise en termes de marge.
Vous comprenez donc bien que la base de la discussion sur le plan tarifaire ne devrait pas commencer par :
« Combien facture notre concurrent ? »
La discussion devrait d’abord amener à répondre à une autre question :
« Combien devons-nous facturer pour que notre modèle économique fonctionne ? »
Le coût horaire n’est pourtant pas le prix
Il y a ici une nuance importante. Calculer le coût réel d’une heure de travail ne signifie pas que toutes les prestations doivent ensuite être vendues selon une formule mathématique du type « coût + marge ».
Le prix dépend aussi de la valeur créée pour le client, du niveau d’expertise nécessaire, de la complexité de la prestation, du risque pris par l’entreprise, de son positionnement et bien entendu du marché. Deux prestations nécessitant exactement le même nombre d’heures peuvent parfaitement avoir des prix différents. Mais connaître son coût constitue une base.
Cela permet au dirigeant de savoir jusqu’où il peut descendre lors d’une négociation, quels mandats génèrent réellement de la marge et quelles prestations méritent peut-être d’être repensées. Le coût ne dicte pas nécessairement le prix. Il permet de savoir ce que ce prix signifie pour l’entreprise.
Un plan tarifaire ne consiste pas simplement à fixer un taux horaire
C’est là que la réflexion devient particulièrement intéressante. Lorsque nous travaillons sur un plan tarifaire avec un dirigeant, nous ne cherchons pas uniquement à obtenir un chiffre à mettre en face d’une heure de travail.
Nous cherchons d’abord à comprendre le modèle de l’entreprise.
Quelles sont ses prestations ?
Qui les réalise ?
Combien de temps nécessitent-elles réellement ?
Quelle partie de ce temps est visible pour le client et quelle partie ne l’est pas ?
Quelles prestations demandent beaucoup de préparation ou de suivi ?
Quels coûts doivent être couverts par les heures facturables ?
Et quelle marge l’entreprise souhaite-t-elle générer ?
À partir de là, une autre discussion s’installe. Il ne s’agit plus seulement de couvrir les charges, mais de définir les objectifs de rentabilité de l’entreprise et de construire un plan permettant de les atteindre. Ce sont typiquement des questions sur lesquelles un regard CFO devient intéressant.
Augmenter les prix n’est pas toujours la seule réponse
Lorsqu’une marge est insuffisante, la conclusion paraît parfois évidente : il faut augmenter les prix! Cela peut effectivement être nécessaire, mais ce n’est pas la seule possibilité. Nous pouvons découvrir qu’une prestation pourrait être réalisée différemment. En analysant le processus, nous pouvons aussi réaliser qu’une étape apporte peu de valeur au client ou qu’elle peut être automatisée.
C’est précisément pour cela que je préfère parler de plan tarifaire plutôt que simplement de prix. Le prix est le chiffre que voit le client. Le plan tarifaire correspond à toute la réflexion qui permet à l’entreprise de comprendre pourquoi elle facture ce montant et comment ce prix contribue à son modèle économique.
Comment Enfin!Fidu peut accompagner la construction d’un plan tarifaire
Lorsque nous accompagnons une PME sur cette question, notre rôle n’est pas d’arriver avec un tarif « idéal » ou un modèle parfait que l’entreprise devrait appliquer dès le lendemain.
Tout commence par la compréhension de l’activité. Nous regardons les coûts de personnel, les charges de structure, les heures disponibles et les heures réellement facturables. Nous analysons également les prestations, les ressources qu’elles mobilisent et, lorsque les informations sont disponibles, leur rentabilité actuelle.
À partir de ces éléments, nous pouvons construire différents scénarios de prix et mesurer leur impact sur le chiffre d’affaires et la marge. Mais les chiffres ne suffisent pas. Un nouveau plan tarifaire doit également être cohérent avec le marché, le positionnement de l’entreprise et la valeur, ou perception de valeur, apportée aux clients.
Le but n’est donc pas nécessairement de facturer plus cher. Le but est de savoir ce que l’on facture, pourquoi on le facture à ce prix et si ce prix permet réellement à l’entreprise de fonctionner selon le modèle qu’elle souhaite construire.
Quand avez-vous vérifié vos tarifs pour la dernière fois ?
Je trouve cette question particulièrement pertinente lorsque l’entreprise a beaucoup évolué.
Un tarif parfaitement cohérent il y a trois ans peut ne plus l’être aujourd’hui. Et le problème est que cette évolution n’est pas toujours immédiatement visible.
Le chiffre d’affaires peut continuer à progresser. Les collaborateurs peuvent avoir beaucoup de travail. Les clients peuvent être satisfaits. Mais la marge se réduit discrètement.
C’est parfois seulement au moment où nous revenons au coût réel d’une heure, au taux de facturabilité et à la rentabilité de chaque prestation que nous comprenons ce qui s’est passé.
Alors, avant de vous demander si vos prix sont trop élevés ou trop bas, je commencerais par une question beaucoup plus simple :
Savez-vous aujourd’hui combien vous coûte réellement une heure de travail dans votre entreprise ?
Et si la réponse n’est pas évidente, c’est probablement un bon point de départ.
Chez Enfin!Fidu, nous accompagnons les dirigeants de PME dans l’analyse de leurs coûts, de leur rentabilité et dans la construction de leur plan tarifaire. L’objectif est de transformer les chiffres disponibles dans l’entreprise en une base concrète pour fixer des prix cohérents avec son activité, son positionnement et ses objectifs.
Si vous souhaitez revoir le plan tarifaire de votre PME ou simplement vérifier si vos prix actuels vous permettent d’atteindre la rentabilité souhaitée, je vous propose d’en discuter lors d’un échange de 15 minutes.
